Was muss sich im Gesundheitssystem der Zukunft verändern?
Es gibt einen Grund, warum wir das Gesundheitsystem so geführt haben, wie wir es führen. Unser aktuelles “Krankheitsystem” war gut geeignet für komplizierte und vorhersehbare Herausforderungen. Einige dieser Herausforderungen gibt es auch heute noch und sie können auf die Praktiken aus der Industriezeit reagieren, die wir so gut kennen und leider heute noch genauso abgerechnet werden. Da sich das Tempo des Wandels jedoch beschleunigt, werden die Herausforderungen, denen wir uns gegenübersehen, immer weniger vorhersehbar, was nicht mit dem Einfluss der Technologie Einzug erhält und angetrieben wird von im Bundestag beschlossene Veränderungen wie PatientInnen in Zukunft mit Ihren Daten umgehen. Im Gegensatz dazu muss der Ansatz von Organisationen für die Zukunft im Gesundheitsmarkt darauf ausgelegt, in weniger vorhersehbaren Umgebungen zu gedeihen, indem sie die folgenden Spannungen ausgleichen:
Mehr Vorhersagbarkeit <-> Weniger Vorhersagbarkeit
Gewinn <-> Zweck
Hierarchien <-> Netzwerke
Kontrolle <-> Ermächtigung
Planung <-> Experimentieren
Privatsphäre <-> Transparenz
Gewinn <-> Zweck
In der Vergangenheit war das Ziel vieler Organisationen im “Krankheitsystem” die Schaffung von wirtschaftlichem Wert für Aktionäre oder Eigentümer. Mit anderen Worten: “Geld verdienen”, und das oft mit einem kurzfristigen Blickwinkel. Obwohl viele damit sehr erfolgreich waren, war dies oft mit Kompromissen verbunden: schwindendes öffentliches Vertrauen in Organisationen in vielen Branchen, verkürzte Lebensdauer von Organisationen, sinkendes Engagement der Mitarbeiter und Schädigung der Umwelt um uns herum.
Heute suchen die Menschen nach Organisationen, die einen Zweck verfolgen, der über das reine Geldverdienen hinausgeht. Anstatt den Gewinn als primäres Ziel einer Organisation zu betrachten, sehen progressive Führungskräfte den Gewinn als Nebenprodukt des Erfolgs. Sie zielen darauf ab, Gutes zu tun, indem sie Gutes tun. Ein klarer und visionärer Zweck bringt erstaunliche Talente, engagierte Aktionäre, Partner und Gemeinschaften zusammen.
Controlling <-> Befähigung
In der Vergangenheit hatte eine begrenzte Anzahl von Personen die Macht und das Verständnis, die notwendig waren, um die Organisation und ihr öffentliches Image zu steuern. Die Kontrolle wurde durch zentralisierte, von oben nach unten gerichtete Entscheidungen erzwungen. Unternehmenskommunikation, IT-Abteilungen und starre Prozesse kontrollierten, was Menschen sagten und taten. Je weiter oben in der Pyramide man war, desto mehr Macht hatte man. Das macht Sinn in einer Welt, in der einige wenige Personen am ehesten über das Wissen und die Erfahrung verfügen, um die besten Entscheidungen zu treffen.
Heute ist das nicht mehr der Fall. Die Umstände und Studienlage ändern sich schnell, da Informationen schneller fließen. Jetzt sind die Menschen mit dem besten Einblick und der besten Entscheidungsfähigkeit oft diejenigen, die den Kunden am nächsten sind, an der Front oder sogar “außerhalb” der typischen Organisationsgrenzen. Anstatt durch Prozesse und Hierarchie zu kontrollieren, erzielen Sie bessere Ergebnisse, indem Sie die Menschen an den Rändern inspirieren und befähigen, die Arbeit so zu erledigen, wie sie es für richtig halten — strategisch, strukturell und taktisch.
Planung <-> Experimentieren
In der Vergangenheit konkurrierten Organisationen durch die Optimierung von Produktivität, Effizienz und Vorhersagbarkeit mit langfristiger Planung. Sich auf Planung zu verlassen war wichtig, weil hohe Transaktionskosten es schwierig machten, den Kurs zu ändern, sobald Entscheidungen getroffen, Ressourcen gebunden und Mitarbeiter und Teams koordiniert waren.
Heute verlieren Pläne in dem Moment an Wert, in dem sie fertiggestellt sind. Da wir die Zukunft nicht vorhersagen können, sind Zeit und Ressourcen, die für die Planung aufgewendet werden, eine weniger wertvolle Investition als das vorantreiben von agiler Methoden mit dem PatientInnen im richtigen Rahmen, die zum Experimentieren ermutigen und schnelle Ergebnisse fördern. Das Gegenteil von Planung muss nicht gleich Chaos sein. Agile Organisationen brauchen immer noch eine langfristiges Ziel für einen Annehmbaren Gesundheitszustand beim Patienten, machen aber Fortschritte durch Experimentieren und Iteration, gestützt durch Daten.
Hierarchien <-> Netzwerke
In der Vergangenheit gab es große und komplexe Aufgaben, an denen viele Menschen arbeiten mussten. Die “Transaktionskosten” für die Koordination zwischen den Menschen waren hoch, also wurde das Konzept des Managers eingeführt. Als die Anzahl der Manager zunahm, wurde ein Manager der Manager geschaffen… und es bildeten sich Hierarchien.
Dies führte zu Ordnung, Klarheit von Autorität, Rang und Macht. Sie verstärkten eine einzige primäre Verbindung: Manager zu Arbeiter, und ermöglichten einen Befehls- und Kontrollstil der Führung, der während des Industriezeitalters schrecklich erfolgreich war.
Heute haben Technologie und Konnektivität unsere Fähigkeit zur Selbstorganisation und zur Zusammenarbeit über interne und externe Organisationsgrenzen hinweg verbessert. Es ist nicht mehr unbedingt wahr, dass die Koordination durch einen Manager effektiver ist als die Selbstorganisation von Menschen. Das Arbeiten als Netzwerk erlaubt uns, uns mit vielen verschiedenen Arten von Verbindungen und mit erhöhter Autonomie zu organisieren.
Privatsphäre <-> Transparenz
In der Vergangenheit waren Informationen die Währung der Macht: schwer zu bekommen und schwer zu verbreiten. Im Industriezeitalter hüteten Unternehmen diese knappen Informationen sorgfältig und nutzten ihre Informationen als Wettbewerbsvorteil.
Heute haben wir Zugang zu so vielen Informationen, dass es unmöglich geworden ist, vorherzusagen, welche Informationen nützlich sein könnten oder wer diese Informationen auf produktive Weise nutzen könnte. In dieser Welt des Überflusses an Informationen und der Vernetzung überwiegen die potenziellen Vorteile, wenn man Menschen, die den Zweck des Unternehmens teilen, zutraut, mit den Informationen so umzugehen, wie sie es für richtig halten, oft die potenziellen Risiken, wenn offene Informationen auf kontraproduktive Weise verwendet werden.
